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新聞資訊

如何將薪酬結構設置的更合理?

我們經常說,想要賺錢,首先要學會分錢。


和誰分錢?


和員工,和合作伙伴。



只有讓員工和合作伙伴都賺到豐厚的收入,他們才會盡最大努力幫助你成功。


那么,如何給員工分錢呢?


在剛開始創業的時候,大家都用最簡單粗暴的方式來分錢。


公司賺得多,就給員工多分點。公司賺得少,就給員工少分點。


但是分著分著,就發現出問題了。


員工不滿意,自己很被動,薪酬制度也不知道如何改善。


所以今天,我想跟你聊聊比較專業的分錢方法:如何合理地設置薪酬結構。


這套分錢方法,不一定非得公司幾百個人的時候才能用。


一開始創業的時候,你就可以按照這套結構去設計。


那么,我們開始吧。



— 1 —

什么是薪酬結構?


在介紹如何設置薪酬結構之前,首先,我們必須透徹理解:到底什么叫做薪酬結構?


薪和酬,其實是兩個完全不同的概念。


薪指的是固定的工資,酬指的是變動的獎金。


工資,是發給責任的。


崗位的重要性越大,承擔的責任就越大,工資就越高。


而獎金,是發給業績的。


完成的業績越多,獎金就越高。


除了工資和獎金,薪酬結構還包括年終獎。


年終獎,是發給行為的。


全年的行為表現越好,年終獎也就越高。


所以,所謂的薪酬結構,其實指的就是工資、獎金、年終獎的結構。


也就是,每個崗位工資、獎金、年終獎這三筆錢的比例構成是什么?


每家公司,都有很多不同的崗位,崗位之間的差異非常之大。


因此,工資、獎金、年終獎這三筆錢的比例構成也應該非常不同。


但總體來說,我們可以把崗位分成三類,我們稱之為STO。


第一類S崗:業績責任崗。

第二類T崗:專業能力崗。

第三類O崗:支持服務崗。




我們一個一個來說。



— 2 —

業績責任崗要低開高走


首先,S崗:業績責任崗。


業績責任崗,最典型的,就是商務、銷售、運營等崗位。


他們工作的好壞可以直接用業績衡量。


那業績責任崗的工資、獎金、年終獎比例應該是什么樣呢?


記住四個字:低開高走。


也就是工資的比例要相對低一點,獎金的比例要相對高一點。


比如,工資、獎金、年終獎比例可以是6:3:1。


工資占60%,獎金占30%,年終獎占10%。


假如年薪總額是20萬,那么工資就是12萬,平均一個月1萬,這是每個月都能固定拿到的。


業績獎金就是6萬,平均一個月5000,完成了業績才可以拿到。


年終獎是2萬,這2萬是行為獎金。


什么叫做行為獎金?


我舉個例子。


一些銷售,可能會為了完成業績不擇手段。比如把梳子賣給和尚。


客戶只需要10萬的服務,他賣給客戶50萬。


這就會違背了公司的價值觀,傷害了公司的長久利益。


所以,你不能把所有的獎金都一次性發給他。你要留一筆出來作為制衡。


到了年底,考核他的行為是否符合公司的價值觀,行為沒有問題,再把這筆錢全額發給他。


這筆錢,就叫做行為獎金。


這筆行為獎金,你可以用來考核員工的很多行為。


比如價值觀、與同事的協作程度、甚至OKR等等。


有的業績責任崗,工資、獎金、年終獎比例是6:2:2。


工資占60%,獎金占20%,年終獎占20%。


相比于631,622的業績獎金變少了,但是年終獎,也就是行為獎金變多了。這意味著什么?


這意味著,你對于他業績的要求降低了,但是對于他行為的要求變高了。


那什么樣的崗位適合631,什么樣的崗位適合622呢?


還是以銷售為例。


一線銷售崗更適合631。因為他離業績最近,他必須對業績負最大的責任。


二、三線銷售,比如銷售經理、大區經理更適合622。


銷售經理并不直接完成銷售業績,而是幫助一線銷售完成業績。


他更加重要的責任,是幫助和帶領團隊,所以考核他幫助團隊的行為就更加重要。


你看,工資、獎金、年終獎這個薪酬結構的框架里,裝的是責任、業績、和行為。


你對員工的所有要求,都安放在這個東西里。


所以給員工分錢,不能只分一筆錢,而是要分三筆錢。


這每一筆錢,都是你管理員工的利器。



— 3 —

專業能力崗要量化工作成果


說完了業績責任崗,我們來說第二類T崗:專業能力崗。


專業能力崗,最典型的,就是技術崗位,比如互聯網公司的研發工程師、報社的記者、新媒體公司的編輯等等。


專業能力崗,并不直接面對客戶,他們對公司的業績也有影響,但影響并不是直接的。


所以對他們的業績要求,要比業績責任崗低,他們的工資部分就要高一些。


專業能力崗的薪酬結構通常會是8:1:1或者8:0:2。


811,就是工資部分占80%,獎金部分占10%,年終獎占10%。


假如年薪總額是30萬,那么固定工資就是24萬,平均一個月2萬。


業績獎金就是3萬,平均一個月2500。


年終獎就是3萬。


對于專業能力崗來說,占10%的業績獎金,具體考核的是什么呢?


是可量化的工作成果。


比如,一個測試工程師,一個月能找出來多少bug?


比如,一個編輯,一個月需要寫多少文章?


這些對公司有重大影響的可量化的工作成果,你可以放到業績獎勵里去考核。


如果沒有可量化的工作成果,那么你可以用802的薪酬結構。


工資部分占80%,年終獎占20%。


沒有業績獎金,但是年終獎,也就是行為獎金的比例更高。



— 4 —

支持服務崗要高薪養廉


第三類O崗:支持服務崗。


支持服務崗,最典型的,就是財務、行政、人事、法務等支持崗位。


支持服務崗的工作對公司重不重要?


非常重要。


公司越大,團隊越大,支持服務崗就越重要。


沒有支持服務崗,這個大的公司和團隊,根本運轉不起來。


支持服務崗并不直接影響公司的業績,所以也不設業績獎金。


通常,支持服務崗的薪酬結構是9:0:1。


工資部分占90%,獎金部分占10%。


為什么工資部分占比這么高?


記住四個字:高薪養廉。


用較高的工資,招到靠譜的人,來維持公司的穩定。


你看,從業績責任崗,到專業能力崗,到支持服務崗。


從631,到811,到901。


薪(工資)占比越來越大,酬(獎金)占比越來越小。


離業績越近的人,越不能給高工資,而要給高獎金。


因為給了高工資,他就沒有動力創造業績了。


這叫做低開高走。


離業績越遠的人,越要給高工資,而不是高獎金。


因為你要給他們安全感,讓他們以非常穩定的心態來工作。


這叫做高薪養廉。


這就是設計薪酬制度的基本邏輯。



— 5 —

薪酬如何發放?


理解了薪酬制度的基本邏輯,那么接下來,工資、獎金、年終獎這三筆錢應該怎么發?


按月發,按季度發,還是按年發?


第一筆錢,工資,是按月發。


第二筆錢,獎金,最少要按季度來發。千萬不要按年來發。


為什么?


因為獎金是為了激勵,而不是追認。


這個季度做得好,得到了一大筆獎金,下個季度他就會更努力。


如果你發獎金的周期太長,就沒有很好的激勵作用了。


所以,以激勵為目的的獎金,發得越頻繁越好。


厲害一點的按月來發,更厲害的按周來發。更更厲害的按天來發。


第三筆錢,年終獎,顧名思義,應該按年發。


按年發的獎金,是為了平衡短期目標所帶來的長期問題。



最后的話


理解了薪酬制度背后的邏輯,我想你也就理解了:


薪酬制度本身,就是你管理公司的一個抓手。


在創業初期的時候,你可以和每一個員工做兄弟,大家齊心協力,你的公司不需要怎么管理。


但是人多了,你就忙不過來了。


這個時候,就必須要有一整套管理工具,也就是管理公司的抓手。


一般來說,管理公司有5個抓手:


第一個抓手:年薪總額。


如何留住優秀員工?如何讓公司具備更大的招人能力?


調整員工的年薪總額。


第二個抓手,就是我們剛才講的薪酬結構。


錢一定要分三筆發:工資、獎金、年終獎。


每個崗位都有各自的薪酬結構,當你的員工想要轉崗,比如從技術崗轉到銷售崗。千萬不要跟他說,你先去試試吧,工資不變!


一定要調整他的薪酬結構。年薪總額不變,但是薪酬結構必須要變。


第三個抓手:指標。


什么叫指標?


我想把一個員工,從上海調到南京,那我可以調整他的指標。


指標的高低,代表著完成業績的難易。


根據市場環境的不同,通過調整指標來調整難度。


第四個抓手:年終獎。


年終獎,就是行為獎金。


行為獎金用來考核行為,比如價值觀、協作度。


我們公司用行為獎金來考核OKR。


你總有不能放在業績獎金里的要求,那么就把它們放在行為獎金里。


第五個抓手:年度考核。


到了年底,要進行年度考核,給員工打分。


你可以用271原則。20%的員工打優秀,70%的人打良好,10%的人打不及格。


年度考核,決定了明年的漲薪、晉升,甚至去留。


好了,這就是今天的文章內容:設計合理的薪酬結構,以及管理公司的5個抓手。


希望能對你有所啟發

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